Quando il problema non è la mancanza di idee, ma comprendere abbastanza bene la situazione da riconoscere ciò che manca davvero.

Una parete è coperta di risposte.

Appunti di ricerca. Mappe dei personaggi. Profili del pubblico. Materiale storico. Linguaggio del marchio. Linee narrative. Risultati di laboratori di lavoro. Idee di prodotto. Una cronologia. Tre visioni diverse di ciò che il progetto dovrebbe diventare.

Tutti nella stanza hanno contribuito con qualcosa di valido.

Eppure, prima o poi, qualcuno pone la domanda scomoda:

«Che cosa stiamo cercando davvero di risolvere?»

Spesso è questo il momento in cui una consulenza diventa utile.

Non perché il progetto abbia esaurito le idee. Spesso ne ha troppe.

Non perché le persone coinvolte siano incapaci. Molto spesso sono specialisti che conoscono estremamente bene il proprio ambito.

Il problema appare quando storia, costruzione del mondo, narrazione, comportamento, sistemi, pubblico, identità ed esperienza desiderata non si collegano più con sufficiente chiarezza da permettere a chi si trova all'interno del progetto di vedere dove si trova realmente l'attrito.

Non è necessariamente un problema di scrittura.

Potrebbe non essere nemmeno un problema narrativo.

È una situazione che deve essere compresa.

Non partire dalla soluzione. Parti dalla situazione.

Ogni progetto possiede già una storia prima dell'arrivo di un consulente.

Un'azienda può esistere da quarant'anni. Una proprietà intellettuale può aver attraversato diverse edizioni, autori e mezzi espressivi. Un museo può ereditare decenni di ricerca e decisioni curatoriali. Un gioco può aver accumulato anni di continuità, regole e aspettative della comunità. Un luogo storico può portare con sé secoli di eventi documentati, tradizioni popolari e reinterpretazioni successive.

Nulla di tutto questo scompare semplicemente perché il progetto deve cambiare.

La prima domanda quindi non è:

«Che cosa dovremmo creare?»

È:

«Da dove veniamo?»

Che cosa funziona già? Che immagine ha il progetto di sé stesso? Che immagine ne hanno gli altri? Quali decisioni hanno creato la situazione presente? Quali valori sono strutturali e quali sono soltanto abitudini? Quali parti del passato esercitano ancora una pressione sul presente? Che cosa deve essere protetto perché perderlo danneggerebbe l'identità del progetto?

Il presente porta con sé la propria storia, che il progetto lo riconosca o meno.

La domanda successiva riguarda ciò che si vuole realmente ottenere.

I clienti arrivano spesso con soluzioni formulate come se fossero problemi.

«Ci serve una narrazione migliore.»

«Ci serve un nuovo sito.»

«Dobbiamo ricostruire il nostro mondo.»

«Ci serve una nuova identità di marca.»

Forse.

Ma l'intervento richiesto non corrisponde necessariamente al bisogno reale.

Un'azienda che chiede una comunicazione narrativa migliore può in realtà soffrire perché la propria identità pubblica e il comportamento interno si contraddicono.

Un editore che chiede più materiale di ambientazione può avere in realtà un problema di accessibilità.

Un museo che chiede più contenuti storici può già possedere troppe informazioni e troppo poca struttura interpretativa.

Uno studio che chiede fazioni più forti può avere fazioni eccellenti le cui azioni semplicemente non vengono percepite.

Non risolvere la soluzione richiesta prima di aver compreso il bisogno reale.

Che cosa si vuole ottenere davvero?

Più comprensione? Un comportamento diverso? Un'identità più forte? Maggiore partecipazione? Migliore continuità? Un mondo più coerente? Un nuovo pubblico? Il passaggio a un altro mezzo espressivo? Una crescita che non distrugga ciò che rende prezioso il progetto?

Poi bisogna chiedere:

Dove vogliamo arrivare?

Una destinazione non dovrebbe essere descritta soltanto attraverso un risultato concreto.

Un nuovo sito, una nuova campagna, una mostra, una nuova edizione o una strategia di marca sono risultati.

La domanda più utile è:

Che cosa dovrebbe essere diverso quando tutto funziona?

Che cosa dovrebbero comprendere le persone? Che cosa dovrebbero notare? Che cosa dovrebbe diventare più facile? Che cosa dovrebbero ricordare? Quale comportamento dovrebbe diventare possibile? Che cosa racconteranno ad altre persone dopo aver vissuto quell'esperienza?

Un'organizzazione può descriversi perfettamente e produrre comunque un'immagine completamente diversa attraverso l'esperienza reale.

Un museo può voler mostrare la vita quotidiana medievale mentre i visitatori ricordano soltanto spade e re.

Un gioco può promettere che le decisioni contano mentre il mondo rimane identico dopo ogni scelta importante.

Un'azienda può promettere autonomia e richiedere sette autorizzazioni per una decisione minima.

Il messaggio intenzionale può essere chiaro.

La situazione vissuta racconta altro.

È qui che la consulenza diventa qualcosa di più ampio della scrittura.

Un modo utile per osservare la situazione è:

Situazione → Percezione → Comprensione → Interpretazione → Azione → Risposta → Nuova situazione

Qualcosa esiste.

Le persone ne incontrano una parte.

Da quell'incontro comprendono qualcosa.

Interpretano ciò che hanno compreso attraverso le proprie esperienze, aspettative, cultura, interessi e storia.

Agiscono.

Il mondo, l'organizzazione, il sistema o la comunità circostante risponde.

Quella risposta crea la situazione successiva.

Poi il ciclo ricomincia.

La domanda decisiva è:

Dove nasce l'attrito?

A volte la situazione stessa non può sostenere il risultato desiderato.

A volte l'informazione corretta esiste ma nessuno la nota.

A volte viene notata, ma manca il contesto per comprenderla.

A volte viene compresa ma interpretata diversamente da quanto previsto.

A volte viene compresa esattamente come previsto, ma non esiste un modo significativo per agire.

A volte qualcuno agisce e nulla risponde.

A volte la risposta esiste, ma rimane invisibile.

Tutti questi problemi possono sembrare, da lontano:

«La nostra narrazione non funziona.»

Non sono lo stesso problema.

Non meritano la stessa soluzione.

Immaginiamo una mostra dedicata a una città medievale.

La ricerca è eccellente. I reperti sono autentici. Le date sono corrette. I curatori vogliono far comprendere una rete composta da mercanti, artigiani, comunità religiose, migranti, famiglie, corporazioni e interessi politici.

I visitatori escono ricordando tre armi e un re.

La reazione immediata potrebbe essere:

«Dobbiamo spiegare di più.»

Ma forse la ricerca non sta affatto fallendo.

Forse la disposizione degli spazi, il peso dato ai singoli oggetti e l'esperienza della visita stanno organizzando quella ricerca secondo una diversa gerarchia di significato.

Più contenuto non risolve un problema causato dal modo in cui il contenuto esistente viene vissuto.

Oppure immaginiamo un'azienda che desidera incoraggiare l'iniziativa personale.

La dirigenza comunica chiaramente l'obiettivo. I dipendenti lo comprendono. Molti lo condividono.

Ma ogni decisione importante richiede diversi livelli di autorizzazione.

I dipendenti vivono questa struttura. Interpretano la prudenza come più sicura dell'iniziativa. Si comportano con cautela. La dirigenza osserva poca iniziativa e conclude che le persone debbano essere maggiormente motivate.

Qualcuno propone allora una campagna interna sulla responsabilità individuale.

Ma il racconto non era il problema principale.

La struttura lo contraddiceva.

Se il problema è strutturale, non vendere la narrazione come cura.

A volte la conclusione più utile di una consulenza consiste nel riconoscere che l'intervento necessario appartiene a un'altra disciplina.

Anche la costruzione del mondo diventa molto più ampia quando smettiamo di considerarla un concetto limitato ai mondi immaginari.

Ogni ambiente complesso possiede condizioni entro le quali le persone percepiscono, interpretano e agiscono.

Una città immaginaria possiede istituzioni, geografia, regole sociali e storia.

Anche un'organizzazione. Un museo. Un luogo storico. Una comunità. Un festival. Un evento. Un universo di marca. Un progetto che attraversa diversi mezzi espressivi.

La domanda non è se questi siano mondi immaginari.

La domanda è se le persone debbano muoversi all'interno di un ambiente significativo fatto di regole, relazioni, identità, aspettative e conseguenze.

Quale mondo stanno realmente entrando?

Quali presupposti insegna? Quali comportamenti favorisce? Quali relazioni rende possibili? Quale storia porta con sé? Dove l'autorità formale differisce dall'influenza reale? Che cosa può cambiare? Che cosa non può cambiare? Che cosa comunica l'ambiente prima ancora che qualcuno lo spieghi?

Persone diverse abitano inoltre versioni differenti della stessa situazione.

Dopo una fusione, la direzione può parlare di trasformazione.

Alcuni dipendenti vivono crescita.

Altri vivono perdita.

I clienti possono vedere servizi migliori.

I clienti di lunga data possono credere che l'organizzazione abbia abbandonato ciò che la rendeva particolare.

Comprendere la situazione significa quindi comprendere chi vive quale parte di essa, da quale posizione e con quale storia.

L'interpretazione è parte della situazione.

A volte ogni singolo elemento funziona bene e l'insieme continua a non funzionare.

Un gioco può avere ottime regole, scrittura, ambientazione, direzione artistica e personaggi, e risultare comunque frammentato.

Un'azienda può avere reparti molto competenti e produrre un'esperienza confusa per il cliente.

Una mostra può possedere una ricerca brillante e reperti straordinari senza diventare un'esperienza coerente.

Un progetto distribuito su più mezzi può produrre diverse opere forti che non sembrano più appartenere allo stesso mondo.

A volte ogni parte funziona e l'insieme no.

Il problema vive tra le discipline.

Le regole possono non sostenere la finzione. La ricerca può perdersi nel passaggio verso l'esperienza. Una promessa di marca può contraddire il comportamento effettivo dell'organizzazione. Una storia può funzionare perfettamente in forma scritta e crollare quando diventa interattiva.

Per questo la consulenza non dovrebbe partire da una serie fissa di strumenti.

Il problema può richiedere ricerca storica, antropologia, progettazione ludica, progettazione dell'esperienza dell'utente, moderazione, architettura dell'informazione, cambiamento organizzativo, lavoro sulla continuità, costruzione del mondo, narrazione, ricerca sul pubblico, progettazione educativa, competenze tecniche o qualcosa di completamente diverso.

Il consulente non deve fingere di essere il miglior specialista in ogni campo.

Più importante è riconoscere quale tipo di domanda è appena emerso.

Individua il punto debole. Trova lo specialista. Usa lo strumento adatto. Proteggi l'identità.

Moderazione, consulenza e progettazione possono sovrapporsi, ma non sono la stessa cosa.

La moderazione aiuta le persone a percorrere insieme un processo.

La consulenza aiuta a comprendere e diagnosticare la situazione.

La progettazione costruisce o modifica le strutture dalle quali può emergere l'esperienza desiderata.

Riconoscere questa differenza evita di vendere un laboratorio come diagnosi o di imporre una soluzione prima di avere compreso il problema.

La consulenza è utile anche prima che qualcosa si rompa.

La crescita crea complessità.

Un piccolo progetto diventa un'organizzazione.

Un singolo gioco diventa una linea di prodotti.

Una comunità locale diventa internazionale.

Un'ambientazione entra in un nuovo mezzo espressivo.

Un processo sostenuto da una singola persona diventa un processo di squadra.

Anche il successo crea complessità.

Diventano allora importanti altre domande:

Che cosa faceva funzionare il progetto? Quali parti sono essenziali? Quali processi funzionavano soltanto perché determinate persone si conoscevano personalmente? Che cosa deve diventare esplicito prima che la crescita distrugga qualcosa che prima funzionava spontaneamente?

La consulenza può quindi essere preventiva.

Esiste infine un'ultima distinzione importante.

Un consulente può identificare un problema, contribuire alla soluzione e accompagnare da vicino il progetto mentre questa viene sperimentata.

Ma se ogni futuro problema dello stesso tipo richiede ancora un consulente che spieghi che cosa sta accadendo, qualcosa di importante è mancato.

Una buona consulenza dovrebbe aumentare la capacità del cliente di vedere.

All'inizio il lavoro può essere stretto e pratico.

Le domande vengono esplorate insieme. I modelli ricorrenti diventano visibili. Gli strumenti vengono spiegati. Gli interventi vengono verificati. Il consulente rimane a disposizione quando la situazione cambia o emergono problemi più complessi.

Con il tempo, però, la relazione dovrebbe maturare.

Il cliente riconosce prima i modelli.

Riconosce quali domande contano.

Riconosce che cosa può essere risolto internamente.

Riconosce quando mancano informazioni o competenze specialistiche.

E riconosce quando un'altra prospettiva può essere realmente utile.

Non limitarti a risolvere la situazione attuale. Aiuta le persone a sviluppare il giudizio necessario per riconoscere ciò che richiederà la situazione successiva.

Questo non significa trasformare tutti in consulenti.

Significa costruire abbastanza comprensione da non rendere le persone dipendenti da qualcuno che dica loro quando manca qualcosa.

L'obiettivo è la maturità: sapere che cosa si è in grado di riconoscere, che cosa si può risolvere, che cosa manca ancora e quando un'altra prospettiva può davvero essere utile.

Una squadra matura può dire:

«Questo possiamo risolverlo da soli.»

«Comprendiamo il problema, ma abbiamo bisogno di una ricerca specialistica.»

«Questo non è un problema di narrazione.»

«Abbiamo raggiunto il limite degli strumenti che possediamo.»

Questo non è un fallimento della consulenza.

È uno dei suoi risultati migliori.

Quando conviene quindi rivolgersi a un consulente narrativo?

Non semplicemente quando una storia non funziona.

Non quando finiscono le idee.

Ma quando le relazioni tra storia, identità, mondo, persone, sistemi, comportamento ed esperienza desiderata diventano difficili da leggere dall'interno.

Quando si sa che qualcosa non funziona, ma non si riesce a individuare il meccanismo che genera il problema.

Quando diversi elementi eccellenti non formano più un insieme coerente.

Quando la crescita mette sotto pressione strutture che prima funzionavano.

Quando un progetto entra in un nuovo mezzo, si rivolge a un nuovo pubblico o affronta un nuovo contesto culturale.

Quando gruppi diversi vivono interpretazioni molto diverse della stessa situazione.

Quando la soluzione richiesta potrebbe non essere quella realmente necessaria.

Oppure quando il progetto è abbastanza importante da rendere una diagnosi accurata meno costosa del continuo trattamento dei sintomi.

Il lavoro comincia con domande semplici.

Da dove vieni?

Che cosa vuoi davvero?

Dove vuoi arrivare?

Poi arrivano le domande più difficili.

Che cosa sta accadendo?

Come viene percepito?

Come viene compreso?

Come viene interpretato?

Quale azione ne deriva?

Come reagisce l'ambiente?

Quale nuova situazione nasce da quella risposta?

Da qualche parte in questo ciclo, spesso, il vero problema diventa visibile.

A quel punto possiamo decidere che cosa serve.

Una storia.

Un sistema.

Ricerca.

Costruzione del mondo.

Un laboratorio.

Un cambiamento strutturale.

Un altro specialista.

Oppure soltanto una comprensione più chiara di ciò che già funziona.

Un consulente non dovrebbe arrivare semplicemente con una storia migliore.

Dovrebbe aiutare a vedere la situazione abbastanza bene da comprendere ciò di cui ha bisogno adesso — e, con il tempo, rendere più capaci di riconoscere ciò di cui avrà bisogno la situazione successiva.

Storie che ricordano. Mondi che cambiano.

Leggere: https://mythveilchronicles.com/
Giocare: https://startplaying.games/gm/dunchan
Guardare: https://www.youtube.com/@MythveilChronicles
Sostenere: https://www.patreon.com/MythveilChronicles
Collaborare: https://www.linkedin.com/in/francisco-jos%C3%A9-z-b05aab371/