Cuando el problema ya no es la falta de ideas, sino comprender suficientemente bien la situación para reconocer qué falta realmente.

Una pared está cubierta de respuestas.

Notas de investigación. Mapas de personajes. Perfiles de público. Material histórico. Lenguaje de marca. Líneas argumentales. Resultados de talleres. Ideas de producto. Una cronología. Tres visiones distintas de lo que debería llegar a ser el proyecto.

Todo el mundo en la sala ha aportado algo valioso.

Y, aun así, tarde o temprano alguien formula la pregunta incómoda:

«¿Qué estamos intentando resolver realmente?»

Ese suele ser el momento en el que una consultoría empieza a tener sentido.

No porque el proyecto se haya quedado sin ideas. Muchas veces tiene demasiadas.

No porque las personas implicadas no sean capaces. Con frecuencia son especialistas que comprenden muy bien sus respectivos ámbitos.

El problema aparece cuando historia, construcción de mundos, narración, comportamiento, sistemas, público, identidad y experiencia deseada ya no encajan con suficiente claridad para que quienes están dentro del proyecto puedan reconocer dónde se encuentra la verdadera fricción.

No tiene por qué ser un problema de escritura.

Puede que ni siquiera sea un problema narrativo.

Es una situación que necesita comprenderse.

No empieces por la solución. Empieza por la situación.

Todo proyecto posee ya una historia antes de que llegue un consultor.

Una empresa puede existir desde hace cuarenta años. Una propiedad intelectual puede haber atravesado varias ediciones, autores y medios. Un museo puede heredar décadas de investigación y decisiones curatoriales. Un juego puede haber acumulado años de continuidad, reglas y expectativas de su comunidad. Un lugar histórico puede contener siglos de acontecimientos documentados, tradición popular y reinterpretaciones posteriores.

Nada de eso desaparece simplemente porque alguien decida que el proyecto debe cambiar.

La primera pregunta, por tanto, no es:

«¿Qué deberíamos crear?»

Es:

«¿De dónde venimos?»

¿Qué funciona ya? ¿Qué cree el proyecto sobre sí mismo? ¿Qué creen los demás? ¿Qué decisiones han creado la situación actual? ¿Qué valores son estructurales y cuáles son simples hábitos? ¿Qué partes del pasado siguen influyendo sobre el presente? ¿Qué debe protegerse porque perderlo dañaría la identidad del proyecto?

El presente lleva consigo su historia, aunque el proyecto no la reconozca expresamente.

Después hay que preguntar qué se quiere realmente.

Los clientes llegan a menudo con soluciones formuladas como si fueran problemas.

«Necesitamos una narración mejor.»

«Necesitamos una nueva página web.»

«Tenemos que reconstruir nuestro mundo.»

«Necesitamos renovar nuestra identidad de marca.»

Quizá.

Pero la intervención solicitada no es necesariamente la necesidad real.

Una empresa que pide una comunicación narrativa mejor puede sufrir, en realidad, porque su identidad pública y su comportamiento interno se contradicen.

Una editorial que pide más trasfondo puede tener en realidad un problema de accesibilidad.

Un museo que pide más contenido histórico puede poseer ya demasiada información y demasiado poca estructura interpretativa.

Un estudio que pide facciones más fuertes puede tener excelentes facciones cuyas acciones simplemente no son percibidas.

No resuelvas la solución solicitada antes de comprender la necesidad real.

¿Qué quieres conseguir realmente?

¿Más comprensión? ¿Un comportamiento diferente? ¿Una identidad más fuerte? ¿Mayor participación? ¿Mejor continuidad? ¿Un mundo más coherente? ¿Un público nuevo? ¿Pasar a otro medio? ¿Crecer sin perder aquello que daba valor al proyecto?

Después hay que preguntar:

¿Adónde queremos llegar?

Un destino no debería describirse únicamente mediante un resultado concreto.

Una nueva página web, una campaña, una exposición, una edición o una estrategia de marca son resultados.

La pregunta más útil es:

¿Qué debería ser diferente cuando esto funcione?

¿Qué deberían comprender las personas? ¿Qué deberían notar? ¿Qué debería resultar más fácil? ¿Qué deberían recordar? ¿Qué comportamiento debería ser posible? ¿Qué contarán a otra persona después de vivir la experiencia?

Una organización puede describirse perfectamente y, aun así, producir una imagen completamente distinta a través de la experiencia real.

Un museo puede querer mostrar la vida cotidiana medieval mientras los visitantes recuerdan solamente espadas y reyes.

Un juego puede prometer que las decisiones importan mientras el mundo permanece idéntico después de cada gran elección.

Una empresa puede prometer autonomía y exigir siete autorizaciones para una decisión menor.

El mensaje previsto puede ser claro.

La situación vivida cuenta otra cosa.

Aquí es donde la consultoría se vuelve más amplia que la escritura.

Una forma útil de observar una situación es:

Situación → Percepción → Comprensión → Interpretación → Acción → Respuesta → Nueva situación

Algo existe.

Las personas entran en contacto con una parte de ello.

Comprenden algo a partir de ese encuentro.

Interpretan lo comprendido mediante su experiencia, expectativas, cultura, intereses e historia.

Actúan.

El mundo, la organización, el sistema o la comunidad que los rodea responde.

Esa respuesta crea la siguiente situación.

Y el ciclo comienza de nuevo.

La pregunta importante es:

¿Dónde aparece la fricción?

A veces la propia situación no puede sostener el resultado deseado.

A veces existe la información correcta, pero nadie la percibe.

A veces se percibe, pero falta el contexto necesario para comprenderla.

A veces se comprende, pero se interpreta de manera distinta a la prevista.

A veces se comprende exactamente como se pretendía, pero no existe una forma significativa de actuar.

A veces las personas actúan y nada responde.

A veces la respuesta existe, pero permanece invisible.

Todos estos problemas pueden parecer desde fuera:

«Nuestra narración no funciona.»

No son el mismo problema.

No deberían recibir la misma solución.

Imaginemos una exposición sobre una ciudad medieval.

La investigación es excelente. Los objetos son auténticos. Las fechas son correctas. Los responsables quieren mostrar una red de comerciantes, artesanos, comunidades religiosas, migrantes, familias, gremios e intereses políticos.

Los visitantes salen recordando tres armas y un rey.

La reacción inmediata podría ser:

«Tenemos que explicar más.»

Pero quizá la investigación no está fallando.

Quizá la distribución del espacio, la importancia visual concedida a determinados objetos y la experiencia de la visita están organizando esa investigación según otra jerarquía de significado.

Añadir más contenido no resuelve un problema provocado por la forma en que se experimenta el contenido existente.

O imaginemos una empresa que desea fomentar la iniciativa.

La dirección comunica claramente el objetivo. Los empleados lo comprenden. Muchos están de acuerdo.

Pero cada decisión relevante requiere varios niveles de autorización.

Los empleados viven esa estructura. Interpretan la prudencia como más segura que la iniciativa. Actúan con cautela. La dirección observa poca iniciativa y concluye que las personas necesitan más motivación.

Alguien propone entonces una campaña interna sobre autonomía y responsabilidad.

Pero el relato nunca fue el problema principal.

La estructura lo contradecía.

Si el problema es estructural, no vendas narración como remedio.

A veces la conclusión más útil de una consultoría consiste en reconocer que la intervención necesaria pertenece a otra disciplina.

La construcción de mundos también se vuelve mucho más amplia cuando dejamos de considerarla un concepto limitado a mundos ficticios.

Todo entorno complejo posee unas condiciones dentro de las cuales las personas perciben, interpretan y actúan.

Una ciudad ficticia tiene instituciones, geografía, normas sociales e historia.

También una organización. Un museo. Un lugar histórico. Una comunidad. Un festival. Un acontecimiento. Un universo de marca. Un proyecto desarrollado a través de varios medios.

La pregunta no es si estas cosas son mundos ficticios.

La pregunta es si las personas deben desenvolverse dentro de un entorno significativo compuesto por reglas, relaciones, identidades, expectativas y consecuencias.

¿Qué mundo están entrando realmente?

¿Qué presupuestos transmite? ¿Qué comportamientos favorece? ¿Qué relaciones hace posibles? ¿Qué historia lleva consigo? ¿Dónde difiere la autoridad formal de la influencia real? ¿Qué puede cambiar? ¿Qué no puede cambiar? ¿Qué comunica el entorno antes de que alguien lo explique expresamente?

Además, personas distintas habitan versiones diferentes de una misma situación.

Después de una fusión empresarial, la dirección puede hablar de transformación.

Un grupo de empleados vive crecimiento.

Otro vive pérdida.

Los clientes pueden ver mejores servicios.

Los clientes de larga duración pueden creer que la organización ha abandonado aquello que la hacía especial.

Comprender la situación exige, por tanto, entender quién está viviendo qué parte de ella, desde qué posición y con qué historia.

La interpretación forma parte de la propia situación.

A veces cada componente funciona bien y el conjunto sigue sin funcionar.

Un juego puede tener excelentes reglas, escritura, trasfondo, dirección artística y personajes y, aun así, sentirse desconectado.

Una empresa puede tener departamentos muy capaces y producir una experiencia confusa para sus clientes.

Una exposición puede contener una investigación brillante y objetos excepcionales sin llegar a convertirse en una experiencia coherente.

Un proyecto desarrollado en varios medios puede producir obras excelentes que dejan de sentirse como partes del mismo mundo.

A veces cada parte funciona y el conjunto no.

El problema vive entre disciplinas.

Las reglas pueden no reforzar la ficción. La investigación puede perderse al convertirse en experiencia. Una promesa de marca puede no sobrevivir al comportamiento real de la organización. Una historia puede funcionar perfectamente por escrito y derrumbarse cuando se convierte en una experiencia interactiva.

Por eso la consultoría no debería comenzar con un conjunto fijo de herramientas.

El problema puede requerir investigación histórica, antropología, diseño de juegos, diseño de experiencia de usuario, moderación, arquitectura de la información, cambio organizativo, trabajo de continuidad, construcción de mundos, narración, investigación de público, diseño educativo, conocimientos técnicos o algo completamente distinto.

El consultor no tiene que fingir que es el mejor especialista en todos los campos.

Lo más valioso es reconocer qué tipo de pregunta acaba de aparecer.

Encuentra la debilidad. Encuentra al especialista. Utiliza la herramienta adecuada. Conserva la identidad.

La moderación, la consultoría y el diseño pueden solaparse, pero no son lo mismo.

La moderación ayuda a las personas a recorrer juntas un proceso.

La consultoría ayuda a comprender y diagnosticar la situación.

El diseño construye o modifica las estructuras de las que puede surgir la experiencia deseada.

Reconocer esta diferencia evita vender un taller como diagnóstico o imponer una solución de diseño antes de comprender el problema.

La consultoría también puede ser útil antes de que algo se rompa.

El crecimiento crea complejidad.

Un pequeño proyecto se convierte en una organización.

Un solo juego se convierte en una línea de productos.

Una comunidad local se vuelve internacional.

Un mundo ficticio entra en otro medio.

Un proceso sostenido por una sola persona se convierte en un proceso de equipo.

El éxito también crea complejidad.

Entonces pasan a ser importantes otras preguntas:

¿Qué hacía funcionar el proyecto? ¿Qué partes son esenciales? ¿Qué procesos funcionaban sólo porque determinadas personas se conocían personalmente? ¿Qué debe hacerse explícito antes de que el crecimiento destruya algo que antes funcionaba de manera natural?

La consultoría puede, por tanto, ser preventiva.

Existe una última diferencia importante.

Un consultor puede identificar un problema, ayudar a desarrollar una solución y acompañar estrechamente al proyecto mientras esa solución se pone a prueba.

Pero si cada futuro problema del mismo tipo sigue necesitando a un consultor para explicar qué está ocurriendo, se ha perdido algo importante.

Una buena consultoría debería aumentar la capacidad del cliente para reconocer por sí mismo.

Al principio, el trabajo puede ser cercano y práctico.

Las preguntas se exploran conjuntamente. Los patrones se hacen visibles. Las herramientas se explican. Las intervenciones se prueban. El consultor sigue estando disponible cuando cambia la situación o aparecen problemas más difíciles.

Pero con el tiempo la relación debería madurar.

El cliente reconoce antes los patrones.

Reconoce qué preguntas importan.

Reconoce qué puede resolverse internamente.

Reconoce cuándo faltan información o conocimientos especializados.

Y reconoce cuándo otra perspectiva puede ser realmente útil.

No te limites a resolver la situación actual. Ayuda a las personas a desarrollar el criterio necesario para reconocer qué exigirá la siguiente situación.

Esto no significa convertir a todo el mundo en consultor.

Significa desarrollar suficiente comprensión para que las personas no dependan permanentemente de alguien externo que les diga cuándo falta algo.

El objetivo es la madurez: saber qué puedes reconocer, qué puedes resolver, qué sigue faltando y cuándo otra perspectiva puede ayudarte de verdad.

Un equipo maduro puede decir:

«Esto podemos resolverlo nosotros.»

«Comprendemos el problema, pero necesitamos investigación especializada.»

«Esto no es un problema de narración.»

«Hemos llegado al límite de nuestras herramientas actuales.»

Eso no es un fracaso de la consultoría.

Es uno de sus mejores resultados.

Entonces, ¿cuándo conviene recurrir a un consultor narrativo?

No simplemente cuando una historia funciona mal.

No cuando se terminan las ideas.

Sino cuando las relaciones entre historia, identidad, mundo, personas, sistemas, comportamiento y experiencia deseada se han vuelto difíciles de leer desde dentro.

Cuando sabes que algo falla, pero no consigues localizar el mecanismo que lo provoca.

Cuando varios componentes excelentes ya no forman un conjunto coherente.

Cuando el crecimiento empieza a tensionar estructuras que antes funcionaban.

Cuando un proyecto entra en un nuevo medio, se dirige a un nuevo público o afronta un nuevo contexto cultural.

Cuando diferentes grupos viven interpretaciones muy distintas de la misma situación.

Cuando la solución solicitada puede no ser la solución realmente necesaria.

O cuando el proyecto importa lo suficiente como para que comprender correctamente el problema resulte menos costoso que tratar sus síntomas una y otra vez.

El trabajo comienza con preguntas sencillas.

¿De dónde vienes?

¿Qué quieres realmente?

¿Adónde quieres llegar?

Después vienen las preguntas más difíciles.

¿Qué está ocurriendo ahora?

¿Cómo se percibe?

¿Cómo se comprende?

¿Cómo se interpreta?

¿Qué acción produce?

¿Cómo responde el entorno?

¿Qué nueva situación genera esa respuesta?

En algún lugar de ese ciclo suele hacerse visible el verdadero problema.

Entonces podemos decidir qué hace falta.

Una historia.

Un sistema.

Investigación.

Construcción del mundo.

Un taller.

Un cambio estructural.

Otro especialista.

O quizá simplemente una comprensión más clara de aquello que ya funciona.

Un consultor no debería llegar simplemente con una historia mejor.

Debería ayudarte a comprender la situación con suficiente claridad para saber qué necesita ahora — y fortalecer poco a poco tu capacidad para reconocer qué necesitará la próxima.

Historias que recuerdan. Mundos que cambian.

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